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  人十佳感动人物”的称号，同年被评为“集团十佳青年岗位能手”、“青岛市青年岗位能手”的称号、事业部优秀员的称号。

  他所在的青岛海尔冰箱股份有限公司座落在青岛经济技术开发区海尔园的东南区，东临海尔“时空飞碟”，西靠“元宝湖”，建筑面积为52380平方米，

  主要以生产机械温控式、电子温控式冰箱为主。建厂之初事业部的设计产能为100万台/年（双班）。经过工艺优化、设备改造，现在，产能已达到200万台/年，能够完全满足国内以及海外市场需求。

  事业部筹建时就以高标准、国际化、先进性、自动化工厂来规划，引进了美国喷粉生产线、德国真空成型机、意大利发泡设备、日本钣金生产线、日本自动上压机线、日本全自动包装、总装检测生产线、冰箱自动分拣下线等先进设备，生产自动化程度高。

  海尔冰箱从始至终坚持“优秀的产品是优秀的人干出来的”这一管理理念，现共有员工1096人。农民工有926人占总人数的84%,可见以孔祥明为代表的农民工是我们生产一线的主力军和先锋队,通过组建1+1+N团队，将日本丰田、韩国三星等国际化大企业的先进管理模式进行消化、转化、优化，并运用6σ管理理念，围绕前工序零废品、后工序零返修以及部件不带病入厂、整机不带病出厂的目标，提高事业部的综合竞争力。

  当初孔祥明来海尔，不只是为了挣钱买房子娶媳妇;10年前的一个下午，孔祥明从泰安一个偏远农村出发，与他的同学一起踏上了到青岛海尔打工的路。在路上，他们都讨论着他们未来，那时，他的大多数同学都想“到海尔干几年，挣够盖房子娶媳妇的钱就回家成家立业。”当时虽然他并不完全认同他们的观点，但对于未来他也很模糊。

  随着时间的推移，海尔文化的熏陶，孔祥明的目标逐渐清晰。几年后，就如当初讨论一样，为挣钱的同学都在攒足了钱后回了家，而他决定留下来在海尔成就一番自己的事业，因为他发现“在海尔不是简单的工作挣钱,而是在接受海尔给他提供的一次带薪酬的培训。”

  持续创新使他的舞台逐渐增大，一开始他只是冰箱生产线上一名操作工，但他时时都以班长的规定要求自己。班长经常需要出去协调物料等，他就主动帮班长处理班组的工作。由于他责任心强，班长只要出去，就把班里的事情交代给他，员工因此都称他为“小班长”。

  生产中遇到难题，孔祥明总是与大家一起解决。当时冰箱预装内胆连接的工位需要注胶，如果注胶不到位就会出现溢料，他们一般是用眼睛判断注胶是不是到位，往往产生误差，因此天天都会有一两台不良品。他发现后制作了一个小工装，内胆连接实现了100%的合格率，后来，当他们的班长升迁为车间主任后，他被员工推选为班长。

  当上班长后，他又把自己当作“经理”，很快又成了公司经理的得力助手。“永远战战兢兢、永远如履薄冰”的海尔理念激励着他不断学习和创新。不敢有丝毫的放松。壳体预装是发泡公司的第一道工序，效率直接影响着后面的工序。一次，日本三洋客户突然追加定单，由于三洋冰箱后背特殊，生产效率只有原来的50%，可急坏了定单经理！他又主动想办法，通过改进设备定位装置，使原来需要人工搬运的动作实现了全自动跑线，不但减少了员工的劳动强度，而且效率提高了一半！

  在日常工作中因为不断的创新，带动了班组整体效率的提高。他们班组内部员工齐心协力创新氛围浓厚，04年仅他们班组的小改小革就20多项，平均班组成员每人两项。而他在中一事业部班组长排序中连续六个月名列第一。在海尔“赛马不相马”的用人机制下，他赢得了更大的舞台，竟聘上了发泡公司的定单经理！

  集团提出了“大定单、大客户、大资源”的思路，冰箱中一事业部从兄弟事业部抢到BC—76系列的大定单。但在转产过程中事业部间设备存在差异，出现“水土不服”的现象，譬如:木质塞块在上下模时与模具摩擦易破损影响发泡箱体质量，他们通过改进76底角塞块，由原来的易破损的木质材料改换成强度适中的塑料材料。不但节约了塞块的维修和制作成本，而且提高节拍10秒钟，一举两得！

  作为公司经理孔祥明不能仅仅只追求效率提高，更要关心员工的成长和素质的提高。因为他坚信“部下素质低不是他的责任，但是不能提高部下的素质就是他的责任”，所以他利用工余时间多次组织小组长及员工做培训,通过企业内部有效的资源整合，以经营内部班组的创新氛围和锻炼班组员工独挡一面的能力，通过企业内部1010班组互动学习，员工创新激情高涨，使发泡公司的单班产量由原来的800提升到单班1300台以上。由于他的用心经营，公司获得事业部的认可，而他也被纳了处长助理人才库，成为中一事业部的一名中层干部。

  企业在加快速度进行发展市场在一直在变化，只有通过不停地改进革新实现“人无他有人有他强”的竞争优势，才能使他的公司长久立于不败之地。

  在事业部的正确领导和全力支持下，孔祥明先后实行了多个创新,如：用创新的办法解决了76冰箱因箱体高度不足在康龙发泡线无法自动跑线要箱的问题，避免人工搬运，提高生产效率节拍50S。降低了质量损失，每月为中一事业部节约1600元。随后他们利用身边资源与模具公司互动，制作专用摇把工装代替六棱角解螺丝，提高换模效率减少换模时间45S，实现整体生产效率的提高，带动了公司的整体创新氛围，并涌现出了段红中、许栋、颜廷亮、宋广友等一大批能够独立创新处理问题的SBU。

  譬如：2001年－2002年担任钣金工序班组长，并负责牵头攻关当时钣金生产提效和节能降耗项目。期间成立的“智慧星”QC攻关小组解决了大量现场中长期老大难的问题。其中“提高钣金U壳一次合格率”的QC成果获得了“全国轻工业部QC成果发布一等奖”的好成绩。

  通过现场改善成攻解决了80升以下小冰箱发泡全自动设备上线生产的问题彻底改变了小冰箱手工作坊式操作发泡的历史.通过内部牵头攻关突破实现了同时生产70-370升不一样的规格系列6-8种冰箱,而且实现节拍26秒日产3000台高效排产工作方法.在他的创新带动下预装班长段红中就自己独立解决了BC—76底钢板变形和通过制作标准卡板，为按铰链工位、装电缆线工位提供了一次就做对的标准参照。现在再问段红中遇上问题该怎么办时，他会毫不犹豫的告诉你“现在遇到困难他不会像以前一样，只知道反馈问题，而是他先研究想办法利用好自己手中所有资源进行创新实现增值”。

  看到这些他感到由衷的喜悦，发泡公司就是孔祥明的事业，在海尔他成就了自己的事业！在发泡公司其中像他一样的农民工占84％。但能够自主经营创新的占30％，他决心两年内把他的公司经营成“人人都经营事事都创新”的SBU团队。

  自胜者强 ”，孔祥明深知荣誉和成绩的获得不能离开企业的培养，他应属于谆谆教诲他成长的党组织和与他一起攻关的同事们。荣誉属于过去，理想属于未来。孔祥明决心珍惜荣誉、不辱使命，用自己的实际行动证实了自己的价值和精神

  在海尔全方面实施“全球化品牌”战略中继续拼搏，不断学习、持续创新，再创新高！