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  我认识一位朋友，他在一家全国性大型零售企业担任高级主管。几年前，我登门拜访，向他推销一款技术上的含金量很高的市场营销工具，这是由国外一家新公司开发的。该工具在新型营销软件中植入了语音识别技术，而我朋友此公司恰恰以行业潮流的引领者闻名于世，因此这款工具似乎就是专为他们量身定做的。几番交流之后，他提了一个问题：“这是全新的理念，还是已经处于应用阶段了？”我自豪而肯定地说，这款工具完全是新开发的，而且他们公司也是我第一个登门造访的客户。“要是这样的话，”他竟这样答道，“我们对此不感兴趣。”当我问及其中的原因时，这位朋友解释说：“我们公司的原则是，绝不做第一个吃螃蟹的人，我们只考虑已有人尝试过而且是管用的东西。”

  我顿时目瞪口呆，无言以对。不过，我这种反应应该也是情有可原，因为从纽约到悉尼，强力推行创新已成为高管圈子里的一种风尚。创新是一股强大的力量，已成为企业生存、发展与繁荣的主要的因素。创新是垄断利润的源泉，在模仿者出现之前，这种垄断利润可以源源不断。但是，模仿者终会以不可抵挡之势，如约登场：汉堡快餐连锁店白色城堡（White Castle）的创始人沃尔特·安德森（Walter Anderson）早在1921年就开创了标准食谱快餐连锁店的经营理念与经营体系，可谓是创造和实践这一经营模式的鼻祖。然而他却只能眼睁睁地看着竞争对手接踵而来，把店面设计和运营流程等每个方面全盘抄录而去。没过多久，部分精明干练的模仿者便有了后来居上之势，而这个行业的原创者，却在随后轰轰烈烈的行业竞争中，成了无名之辈。

  事实上，尽管模仿者在大众眼中常是负面形象，但许多模仿者却做得非常成功，反倒是创新者消失在了历史的尘埃之中。而像麦当劳这样成功的追随者，它们的经营体系反过来也会被下一代模仿者所复制，如拉力汉堡（Rally抯）就从别人那里学来了“免下车服务”的理念。后来，当麦当劳调整食谱，要为顾客奉上健康食品时，百胜餐饮（Yum Brands）又紧随其后，在它属下连锁店塔可钟（Taco Bell）和必胜客里如法炮制，并且在吸引早餐和晚餐客人方面也有样学样，与麦当劳争得如火如荼。

  再比如百代公司（EMI），它最早于1973年推出了CAT（计算机化轴向断层摄影）扫描仪，但不到6年时间，便丧失了市场领导地位。2年后，百代唱片公司彻底退出扫描仪业务，将市场让与通用电气等后起之秀。皇冠可乐（RC Cola）也遭遇了同样的命运。当时，低糖可乐等创新产品一经推出，可口可乐、百事可乐便迅即借为己用。索尼公司于1981年推出数码摄影技术，可是没过多久，日本传统相机制造商和后来者美国惠普公司反倒占了上风。

  同样的例子比比皆是。大来俱乐部（Diners Club）是世界上第一家信用卡发行机构，而今市场已被维萨、万事达、美国运通统治，大来卡所占份额几乎微不足道。遥想当年，大来俱乐部奋力苦战，向各大银行、商家、公众推广崭新理念时，这三家公司没有一个去参加了。又比如，美国宣威公司（Sherwin-Williams）发明了可在35华氏度（约1.67摄氏度）下喷涂的新型外用油漆，率先打破油漆喷涂的季节限制，可是不到3年，其他涂料公司纷纷效仿，推出竞争产品。其他例子还有很多，不胜枚举。

  每48项重大创新中，有34项在研究期间就已被他人模仿。今天，品牌模仿比率已超越80%。在某些产品类别中，这一比率甚至更高。例如各大谷类食物品牌，它们无一不是通过模仿取得成功的。各种服务行业、企业规范和商业模式，很多也是如此。它们或者被无足轻重的二流角色模仿，例如成千上万个酷似YouTube的网站；或者被行业领袖模仿，例如赫兹汽车租赁公司（Hertz），其对接（Connect）汽车共享服务与热布卡公司（Zipcar）的Zipcar模式竟是异乎寻常的相似。

  目前，众多书籍都在百般吹捧创新的神奇魔力，然后告诉读者怎么来实现创新。这些作者几乎都是不假思索，便欣然接受创新的种种好处，因此，借用近期消费者信息与商业频道特别节目的话来说，他们的出发点是，组织机构“不创新，则灭亡”。这句话虽未道明模仿的弊端，但也暗示了模仿者即使生存下去，也难逃困窘，只能依靠创新天才留下的残羹冷炙过活。模仿被认为是身处绝望情况下自然产生的偶然行为，创新者要想自卫，只需把壁垒高高筑起，然后去做更大、更好的事情。

  相形之下，本书讨论的不是创新者，而是模仿者。其基本前提为，模仿不但与创新一样，是企业生存与发展的重要的条件，更是推动创新有效进行的核心要素。另外，本书还将进一步论证，模仿是一种难得的、复杂的战略能力，必须精心呵护，妥善部署。

  在本书中，所谓模仿是指对创新行为或“率先进入市场”行为的复制、再现或重复。但在本书的探讨中，还应注意以下几点。第一，模仿对象可以是一件产品、一种工艺和一项惯例，甚至于一个商业模式；第二，模仿可以原样照搬，也可以稍加变通，或略作改良；第三，模仿可以是准确无误的蓝图复制，也可以是笼统模糊的灵感启发，更可以是介乎二者之间的一切形式；第四，模仿可以是发自本能的印随行为，也可以是完完全全（或真真正正）的模仿行为（详见第2章）；第五，非法的模仿形式，例如盗版、造假，尽管作用巨大，甚至广为流传，但不在我们的讨论范围以内。最后，我认为模仿是一种战略，不仅与创新不相冲突，更是集中精力、充分的发挥创造新兴事物的能力的必要条件。